The best manager is no manager

Chúng ta thường nghĩ rằng giá trị của kinh nghiệm đến từ những gì mình tích lũy được: kiến thức, kỹ năng, khả năng giải quyết vấn đề và những bài học qua từng dự án.

Càng làm việc lâu, tôi càng nhận thấy kinh nghiệm còn mang đến một điều khác cũng quan trọng không kém. Đôi khi tôi cần biết điều gì nên tiếp tục làm, điều gì nên thay đổi và điều gì có thể nhẹ nhàng đặt xuống.

Trước đây, một người quản lý giỏi thường được kỳ vọng là người có nhiều kiến thức, giải quyết vấn đề nhanh, đưa ra quyết định tốt và luôn có mặt khi đội ngũ cần.

Những phẩm chất ấy vẫn có giá trị. Nhưng khi đội ngũ phát triển, cách tạo ra giá trị của người quản lý cũng cần thay đổi.

Có năm điều tôi đang nhìn nhận lại.

1. Không nhất thiết phải là người có câu trả lời đúng trong mọi cuộc thảo luận

Khi đảm nhận trách nhiệm quản lý, việc muốn đưa ra những quyết định đúng đắn và tạo được sự tin tưởng từ đội ngũ là điều rất tự nhiên.

Chúng ta muốn mọi người cảm thấy yên tâm với định hướng của mình.

Tuy nhiên, đôi khi mong muốn ấy cũng khiến người quản lý vô tình cảm thấy cần phải có câu trả lời cho mọi vấn đề, hoặc phải bảo vệ quan điểm của mình đến cùng.

Một bạn Product Manager có thể nhìn vấn đề từ góc độ business và mong muốn làm sản phẩm tốt hơn, trong khi Designer quan tâm nhiều hơn đến trải nghiệm người dùng, Engineering đánh giá các ràng buộc kỹ thuật và tốc độ thực thi, còn QC nhận ra những tình huống mà các bên khác chưa nghĩ tới.

Những góc nhìn khác nhau không nhất thiết là sự phản đối. Chúng có thể giúp đội ngũ hiểu vấn đề đầy đủ hơn. Nhưng chỉ khi chúng ta thực sự muốn như vậy.

AI ngày nay cũng mở ra một cách làm việc thú vị. Trước một quyết định sản phẩm, mỗi thành viên đều có thể sử dụng AI để nghiên cứu thêm các phương án, kiểm tra giả định, tìm phản biện hoặc chuẩn bị luận điểm dựa trên dữ liệu.

AI ngày nay cũng mở ra một cách làm việc thú vị. Trước một quyết định sản phẩm, mỗi thành viên đều có thể sử dụng AI để nghiên cứu thêm các phương án, kiểm tra giả định, tìm phản biện hoặc chuẩn bị luận điểm dựa trên dữ liệu.

Điều đó có nghĩa là những ý tưởng tốt không nhất thiết phải xuất phát từ người có nhiều kinh nghiệm nhất hay giữ vị trí cao nhất.

Với người quản lý, đôi khi điều hữu ích hơn việc đưa ra câu trả lời ngay lập tức là đặt ra những câu hỏi đủ tốt:

Chúng ta đã có đủ dữ kiện để đi theo hướng này chưa?

Có góc nhìn nào mà cả team đang bỏ sót không?

Liệu có cách đơn giản hơn để đạt được cùng một mục tiêu?

Vai trò lãnh đạo không nằm ở việc luôn có câu trả lời tốt nhất, mà còn ở khả năng giúp cả đội ngũ cùng tìm ra câu trả lời tốt hơn.

2. Nhìn nhận sai lầm như một cơ hội để đội ngũ phát triển

Không ai mong muốn một sản phẩm được phát hành với lỗi, một quyết định thiếu cơ sở hay một thử nghiệm không đạt kết quả.

Nhưng trong quá trình phát triển sản phẩm, không phải giả định nào cũng đúng và không phải giải pháp nào cũng thành công ngay từ lần đầu.

Khi một tính năng không tạo ra tác động như kỳ vọng, chúng ta có thể tập trung vào việc tìm xem ai đã đưa ra quyết định chưa phù hợp. Nhưng cũng có thể cùng nhau nhìn lại các vấn đề khác:

• Giả định ban đầu có thực sự được xác thực đầy đủ hay chúng ta đành phải chấp nhận ở mức tối thiểu nào đó?
• Chúng ta có bỏ sót tín hiệu nào từ người dùng?
• Quá trình phối hợp có điểm nào chưa rõ ràng?
• Lần tiếp theo, điều gì cần thay đổi để có kết quả tốt hơn?

AI giúp việc thử nghiệm, xây dựng prototype, phân tích dữ liệu và khám phá giải pháp trở nên nhanh hơn. Nhưng tốc độ cao hơn cũng có nghĩa là chúng ta có thể đưa ra nhiều giả định và quyết định hơn trong cùng một khoảng thời gian.

Không phải kết quả nào do AI tạo ra cũng chính xác. Điều đội ngũ cần phát triển không chỉ là kỹ năng sử dụng AI, mà còn là khả năng kiểm chứng, đặt câu hỏi và chịu trách nhiệm với những gì mình quyết định.

Tất nhiên, cần phân biệt giữa một sai lầm có thể hiểu được trong quá trình học hỏi với sự thiếu trách nhiệm hoặc việc liên tục lặp lại một vấn đề mà không có cải thiện.

Một môi trường làm việc tốt không phải là nơi không ai mắc sai lầm, mà là nơi mọi người có đủ sự tin tưởng để nhận diện, chia sẻ và cùng nhau cải thiện từ những sai lầm ấy.

3. Không cần là người làm việc nhiều nhất, mà là người giúp đội ngũ làm việc hiệu quả hơn

Trong nhiều công việc, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy thành quả của nỗ lực cá nhân. Nhưng khi dẫn dắt một Product Team, không phải đóng góp quan trọng nào cũng có hình hài rõ ràng như vậy.

Đôi khi, một buổi trao đổi giúp các bên thống nhất đúng vấn đề cần giải quyết có thể tiết kiệm nhiều ngày làm việc.

Một quyết định loại bỏ tính năng chưa cần thiết có thể mang lại nhiều giá trị hơn việc bổ sung thêm một tính năng mới. Hay việc giúp một thành viên tự đưa ra quyết định tốt hơn có thể tạo ra tác động lâu dài hơn nhiều so với việc trực tiếp giải quyết vấn đề thay họ.

Đây cũng là nơi AI đang thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về năng suất làm việc hiện nay.

AI có thể giúp Product Manager tổng hợp customer feedback, nghiên cứu thị trường, phân tích dữ liệu, xây dựng requirements hay chuẩn bị các phương án sản phẩm.

AI có thể giúp Designer khám phá nhiều hướng thiết kế và prototype nhanh hơn.

AI có thể giúp Engineering và QC tăng tốc một phần công việc triển khai, kiểm thử và rà soát.

Nhưng tạo ra nhiều output hơn không đồng nghĩa với tạo ra nhiều giá trị hơn.

4. Không nhất thiết phải có kế hoạch hoàn hảo trước khi bắt đầu

Product Management luôn cần tư duy có hệ thống, sự chuẩn bị và một định hướng đủ rõ ràng để các bên cùng phối hợp.

Nhưng đôi khi, mong muốn chuẩn bị thật đầy đủ lại khiến chúng ta dành quá nhiều thời gian để hoàn thiện kế hoạch trước khi có cơ hội kiểm chứng nó trong thực tế.

Một PRD được viết rất chi tiết chưa chắc đã phản ánh đúng nhu cầu của người dùng. Một workflow được thiết kế chỉn chu chưa chắc đã mang lại trải nghiệm tốt khi sử dụng. Và một roadmap được xây dựng kỹ lưỡng vẫn cần thay đổi khi xuất hiện thông tin mới.

Trong thời đại AI, chúng ta có thêm điều kiện để tiếp cận vấn đề theo cách linh hoạt hơn.

Thay vì dành nhiều tuần chỉ để thảo luận về một ý tưởng, đội ngũ có thể dùng AI để nghiên cứu, xây dựng prototype, kiểm tra các giả định ban đầu và nhanh chóng thu thập phản hồi.

Điều này không có nghĩa là bỏ qua quá trình suy nghĩ hay đánh đổi chất lượng để lấy tốc độ.

Ngược lại, nó giúp chúng ta dành nhiều thời gian hơn cho những điều thực sự cần sự phán đoán của con người.

Chẳng hạn, xác định đúng vấn đề, hiểu người dùng, cân nhắc các đánh đổi và lựa chọn hướng đi phù hợp.

Một bản kế hoạch tốt cần tạo đủ sự rõ ràng để đội ngũ có thể hành động, đồng thời vẫn có không gian để điều chỉnh khi học được điều mới.

Tốc độ có giá trị khi giúp chúng ta học nhanh hơn và đi đến kết quả tốt hơn, chứ không chỉ đơn giản là hoàn thành công việc nhanh hơn.

5. Không cần trở thành hình mẫu quản lý của người khác

Mỗi người đều có những nhà lãnh đạo mà mình ngưỡng mộ hoặc mong muốn hướng tới.

Có người giỏi hoạch định chiến lược. Có người rất quyết đoán. Có người xuất sắc trong việc xây dựng đội ngũ. Cũng có người tạo ra kết quả ấn tượng nhờ khả năng đi sâu vào từng chi tiết.

Việc học hỏi từ họ là điều rất có giá trị. Nhưng theo thời gian, tôi nghĩ điều quan trọng không phải là cố gắng trở thành bản sao của một hình mẫu quản lý nào đó.

Mỗi người có thế mạnh, tính cách và cách tạo ảnh hưởng khác nhau.

Một người quản lý không cần phải là người nghiêm khắc nhất để duy trì tiêu chuẩn cao. Cũng không cần phải tham gia vào mọi quyết định để thể hiện trách nhiệm của mình.

Đặc biệt khi AI ngày càng giúp từng cá nhân có khả năng tiếp cận thông tin, phát triển ý tưởng và thực hiện những công việc trước đây cần nhiều sự hỗ trợ hơn.

Vai trò lãnh đạo vì vậy cũng cần phát triển.

Từ việc trực tiếp đưa ra nhiều câu trả lời, sang việc giúp đội ngũ biết cách tự tìm câu trả lời.

Từ việc phân công và kiểm soát từng đầu việc, sang việc xây dựng mục tiêu, nguyên tắc và sự tin tưởng để mọi người chủ động.

Từ việc tập trung phát triển năng lực cá nhân, sang việc tạo điều kiện để năng lực của cả đội ngũ cùng phát triển.

Người lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải là người giỏi nhất trong mọi lĩnh vực. Họ có thể là người giúp những người xung quanh ngày càng giỏi hơn, thậm chí vượt qua chính mình.

Và điều đó không làm vai trò của người lãnh đạo trở nên kém quan trọng.

Nó cho thấy năng lực lãnh đạo đang được nhân rộng.

Một suy nghĩ cuối cùng

Có một quan điểm tôi rất thích: The best manager is no manager.

Tôi không hiểu điều này theo nghĩa đội ngũ không còn cần người quản lý.

Với tôi, nó nói về một trạng thái đáng hướng tới: một đội ngũ đủ trưởng thành để có thể chủ động đưa ra quyết định, phối hợp và tạo ra kết quả mà không phải liên tục chờ đợi sự chỉ dẫn.

Người quản lý vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng định hướng, tạo sự kết nối, phát triển con người và chịu trách nhiệm với kết quả chung.

Nhưng giá trị của họ không nhất thiết phải đến từ việc luôn là người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề.

Trong thời đại AI, khi mỗi cá nhân đều có thêm những công cụ mạnh mẽ để học hỏi và làm việc, tôi nghĩ đây là một trong những thay đổi đáng suy ngẫm nhất đối với vai trò lãnh đạo.

Chúng ta cần học cách giúp cả đội ngũ tận dụng AI tốt hơn, chia sẻ kiến thức hiệu quả hơn và phát triển khả năng tự chủ trong công việc.