Giúp người khác nhận trách nhiệm mà không đánh mất vai trò của bạn trong Quản lý sản phẩm

Với tư cách là một Product Manager, thành công của sản phẩm thường tạo cảm giác như gánh nặng đang đè hết lên vai bạn (hoặc không). Thực tế là bạn không thể ba đầu sáu tay làm mọi thứ, nhưng việc trông cậy vào người khác đôi khi lại mang đến cảm giác rủi ro, thiếu tin tưởng và có thể nản lòng. Bài viết này sẽ mang đến một góc nhìn mới về trách nhiệm của một Product Manager, một tư duy thực sự hiệu quả.

Quản lý sản phẩm là một trong số ít những vị trí mà bạn phải chịu trách nhiệm cho những kết quả không hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của mình. Thành công của sản phẩm phụ thuộc vào đội ngũ technical, design, sales, marketing, customer support và cả ban lãnh đạo. Tuy nhiên, dù mỗi bộ phận có làm tốt phần việc của mình đến đâu, sẽ luôn có những việc quan trọng bị lọt thỏm giữa các ranh giới phân quyền rạch ròi như vậy.

Nếu bạn tâm huyết với sự thành công của sản phẩm, bạn sẽ nhìn thấy những khoảng trống đó. Không phải vì chúng được quy định trong mô tả công việc của bạn, mà bởi vì cần phải có ai đó nhận ra chúng, cần phải có ai đó nhìn thấy chúng. Thế là bạn đứng ra nhận trách nhiệm.

Và bản năng đó thường là đúng đắn.

Vấn đề chỉ nảy sinh sau đó. Một khi đã nhận trách nhiệm, bạn thực sự làm gì với nó? Theo tôi các Product Manager có thể rơi vào 2 lối mòn sau

#1 Tư duy theo kiểu ôm đồm: : Bạn bắt đầu tự làm ngày càng nhiều việc, dần dần biến thành cỗ máy thực thi cho mọi thứ quan trọng.

#2 Tư duy theo kiểu buông xuôi, phó mặc: Bạn quyết định rằng việc này không phải của mình, chờ đợi người khác đứng ra giải quyết hoặc để sự việc đến phút cuối mới nêu ra, để rồi nhìn mọi thứ dậm chân tại chỗ trong sự thất vọng tột độ.

Cả hai con đường đều dẫn đến cùng một kết cục. Khi bạn tự làm tất cả, bạn dễ quá tải, những việc quan trọng vẫn bị bỏ sót, và bạn cảm thấy như chỉ có mỗi mình mình là quan tâm. Khi bạn chỉ tập trung những việc bạn cho rằng chỉ dành riêng cho mình và phó mặc cho đội nhóm khác làm công việc của họ, những khoảng trống vẫn còn đó, kết quả vẫn ảnh hưởng đến bạn, và sự thất vọng chẳng hề vơi đi. Trong cả hai trường hợp, trách nhiệm chưa bao giờ thực sự rời đi, nó chỉ chuyển hóa thành sự căng thẳng hoặc nỗi ấm ức mà thôi.

Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Có một cách tiếp cận cân bằng hơn, nơi bạn có thể chia sẻ quyền làm chủ (ownership) mà vẫn giữ trọn trách nhiệm với sự thành công cuối cùng của sản phẩm.

Trách nhiệm của bạn vẫn luôn ở đó

Nếu bạn quan tâm đến sản phẩm, bạn không thể thực sự phủi tay khỏi trách nhiệm. Ngay khoảnh khắc một điều gì đó quan trọng có nguy cơ gặp rủi ro, bạn sẽ nhận ra nó. Và một khi đã thấy, bạn sẽ bận tâm đến nó. Đó không phải là điểm yếu hay là tính chất ôm đồm của công việc, đó là bản chất của nghề làm sản phẩm.

Mong muốn nhận trách nhiệm là điều hoàn toàn hợp lý. Và việc không muốn tự mình làm tất cả hay là người duy nhất gánh vác cũng hợp lý không kém.

Điều thường tạo ra sự căng thẳng chính là giả định rằng trách nhiệm phải nằm trọn vẹn ở một nơi: Hoặc là của bạn (và bạn phải làm quá nhiều), hoặc là của người khác (và bạn mong họ phải tự lo liệu từ A-Z).

Trong thực tế, điều này hiếm khi hiệu quả. Nếu bạn đã lo lắng về một vấn đề, việc tự nhủ rằng đó là việc của người khác không làm nỗi lo đó biến mất. Bạn có thể đã lùi lại về mặt hình thức, nhưng tâm trí bạn vẫn dính líu, vẫn quan sát và lo âu.

Miễn là bạn còn quan tâm đến thành công hay thất bại, một phần trách nhiệm vẫn sẽ luôn gắn liền với bạn. Một khi chấp nhận điều đó, câu hỏi thực sự trở thành: làm thế nào để giúp người khác nhận trách nhiệm theo cách cho phép bạn ngừng làm công việc tay chân, mà không cần giả vờ rằng kết quả đó không còn quan trọng với bạn nữa.

Bạn không thể hứng tất cả các quả bóng

Thực tế, thành công của sản phẩm không phải là một trách nhiệm đơn lẻ, mà là tập hợp của nhiều thứ đang chuyển động cùng lúc. Giống như bạn đang phải tung hứng nhiều quả bóng. Một số quả rõ ràng là của bạn, một số là chung, và một số lơ lửng ở khoảng giữa của các vai trò trong một tập thể. Việc đánh đồng tất cả chúng chính là nguyên nhân biến trách nhiệm thành sự quá tải.

Tôi đưa ra ba loại quả bóng mà bạn phải đối mặt với tư cách là một Product Manager:

1. Những việc bạn sở hữu rõ ràng: Các kết quả, quyết định và lĩnh vực mà mọi người đều đồng ý rằng nếu sai, bạn sẽ chịu trách nhiệm. Đây là những trách nhiệm bạn cần nắm chắc. Bạn theo dõi, thúc đẩy công việc, tự mình xử lý vấn đề và không mong ai đó làm thay, hoặc đơn giản là không ai làm thay được bạn.
2. Những việc tìm đến bạn: Mặc dù trên giấy tờ, người khác nên làm việc này, nhưng tình trạng báo động lại được vẫy trước mặt bạn. Đôi khi, một đội ngũ kỹ thuật đã làm xong phần việc của họ, nhưng bạn thấy các mảnh ghép quan trọng vẫn thiếu, các giả định chưa được kiểm chứng. Công việc chưa thực sự hoàn thành, dù trên Jira đã được đánh dấu là Done.
3. Những việc không ai mang đến cho bạn: Những khoảng trống, rủi ro hoặc sự sai lệch mà bạn nhận thấy đơn giản vì bạn có cái nhìn toàn cảnh. Bạn thấy rằng điều gì đó sắp gãy đổ hoặc làm khách hàng thất vọng rất lâu trước khi nó trở thành trách nhiệm cụ thể của bất kỳ ai.

Đối với loại 2 và loại 3, sai lầm lớn nhất là chúng ta xử lý chúng như loại thứ nhất. Nếu bạn hứng lấy quả bóng và giữ chặt nó, bạn âm thầm biến mình thành người sở hữu bất đắc dĩ. Nhưng nếu để nó rơi cũng không được, vì bạn biết kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt.

Nước đi hiệu quả hơn là sự can thiệp có chủ đích và tạm thời. Bạn nhận trách nhiệm trong việc phát hiện vấn đề, hiểu những gì còn thiếu và làm rõ rủi ro. Sau đó, bạn đưa quả bóng trở lại cuộc chơi bằng cách giúp người khác nhận quyền sở hữu (ownership) từ thời điểm đó trở đi.

Bạn làm chủ những đầu việc này không phải bằng cách tự mình gánh vác lấy, mà bằng cách đảm bảo chúng không bị lãng quên, và đặt chúng một cách có chủ đích vào tay người có thể thực hiện chúng.

Giúp người khác để người khác giúp bạn

Nếu ai đó đã không chủ động nhận việc từ trước, thì nếu chỉ nói đơn giản kiểu "Đây là việc của bạn" hiếm khi có tác dụng.

Ngay cả khi vấn đề nằm ở nhận thức, họ không thấy rủi ro hoặc không hiểu tầm quan trọng của vấn đề, hay khi việc bàn giao quá nhanh cho 1 team khác xử lý tiếp cũng sẽ thất bại. Trước khi giao một thứ gì đó hoặc nhận lại một đầu việc quan trọng , bạn cần đảm bảo họ nhìn thấy vấn đề giống như cách bạn thấy. Họ cần hiểu mục tiêu, sự phức tạp, tầm quan trọng và những ràng buộc. Tinh thần làm chủ (ownership) sẽ không thể hình thành nếu vấn đề vẫn còn mơ hồ hoặc phiến diện đối với họ.

Trong nhiều trường hợp, nhận thức lại không phải là vấn đề. Người đó có thể hoàn toàn đồng ý rằng việc này quan trọng nhưng vẫn cảm thấy bế tắc. Họ không biết bắt đầu từ đâu, hay thế nào là làm tốt trong hoàn cảnh này. Nhìn từ bên ngoài, có vẻ như họ đang né tránh, nhưng thực chất là họ đang thiếu chắc chắn. Nhiệm vụ có vẻ quá lớn, quá mơ hồ hoặc quá rủi ro để tự tin nhận lấy.

Đây là lúc vai trò của bạn chuyển từ người thực thi (executor) sang người kiến tạo (enabler). Bạn không nên kéo công việc về lại phía mình, nhưng cũng không thể đem con bỏ chợ. Nhiệm vụ của bạn là định hình vấn đề thành một thứ gì đó có thể giải quyết được. Hãy gợi ý một cấu trúc, phác thảo các câu hỏi cốt lõi và thu hẹp phạm vi thành một bước hành động rõ ràng tiếp theo.

Sau mỗi meeting, chúng ta nên rời khỏi cuộc trò chuyện với sự rõ ràng về việc cần làm, ngay cả khi đó chỉ là các bước tìm hiểu ban đầu. Hãy yêu cầu họ quay lại với vài ý tưởng sơ khởi để cùng thảo luận. Hãy cùng đi qua một ví dụ đơn giản rồi để họ tự thực hiện bước đầu tiên. Những động thái nhỏ này giúp hạ thấp rào cản tâm lý để họ nhận quyền sở hữu mà không tước đi cơ hội được làm chủ của họ.

Khi làm tốt điều này, bạn đạt được hai mục đích cùng lúc: Nó làm cho nhiệm vụ bớt choáng ngợp đối với người kia, và cho phép bạn vẫn tham gia tạo giá trị mà không cần ôm đồm công việc. Bạn vẫn chịu trách nhiệm về kết quả, nhưng không còn là người duy nhất gánh vác nó.

Đây là cách trách nhiệm được san sẻ trong thực tế. Bạn phát hiện khoảng trống, bạn làm rõ nó, bạn giúp ai đó bước vào vai trò làm chủ, và sau đó bạn cho họ không gian cùng sự hỗ trợ để thành công.

Giúp người khác nhận trách nhiệm không có nghĩa là buông bỏ trách nhiệm của bạn. Nó có nghĩa là bạn đang nắm giữ trách nhiệm theo một cách bền vững và có thể tạo ra tác động lớn hơn.